Tribune de Damien BARTHE, Consultant Eliadis.

Les mesures de confinement actuelles et le renforcement consécutif du télétravail ont vulgarisé les espaces d’échange et de partage dans la sphère personnelle comme dans la sphère professionnelle. Ils s’appellent Teams, WhatsApp, Slack, Zoom, Hangouts…

Tout le monde s’y est mis. Tout de suite. Sans grande difficulté. Et nul doute que ces nouveaux réflexes perdureront. Les réunions interminables, mangeuses de temps et d’espace, deviendront bientôt obsolètes, sauf les plus importantes, revêtant un caractère managérial.

Le changement imposé par la nécessité

Il faut dire qu’avec un espace de travail numérique complet, les collaborateurs ont désormais entre les mains un outil aussi polyvalent qu’un smartphone. Libérés des contraintes d’espace et de temps, ils peuvent désormais se réunir, converser, partager des documents, les cocréer en temps réels, griffonner des idées ou des croquis à plusieurs, alors même qu’ils sont en visioconférence, constituer des équipes projet et déterminer qui a le droit d’y accéder, ou non, qu’il soit collègue ou alors invité d’une autre entreprise. Il est aussi possible d’y greffer des applications (outils de planification, de sondage…) qui viendront ajouter de la valeur à la plateforme pour la transformer en un espace de travail créatif, collaboratif, mobile. D’où le nom anglo-saxon de Digital Workplace.

Bill Gates avait écrit en 1999 un livre d’une incroyable clairvoyance : Le travail à la vitesse de la pensée. Il considérait alors que les entreprises devaient se doter d’un véritable système nerveux pour travailler aussi rapidement que possible. Elles l’ont fait avec l’internet et notamment les réseaux sociaux. Aujourd’hui, elles se dotent de synapses, de hubs numériques, permettant l’interconnexion de plusieurs circuits nerveux, à l’instar de Microsoft Teams.

Cette solution, sans doute la plus complète et sécurisée du marché, traînait son lot de détracteurs il y a encore quelques mois. Mais, nécessité faisant loi, elle est devenue incontournable, comme ses équivalents, Slack notamment. Fin mars, 44 millions de personnes l’utilisaient quotidiennement. Ils seront sûrement plus de 100 millions avant l’été. Les utilisateurs constatent aussi sa facilité d’accès pour les fonctions basiques. Ils se demanderont bientôt comment ils avaient pu s’en passer.

Dès lors, une question nous turlupine tous : pourquoi diable déployer tant d’efforts pour assurer l’adoption d’un nouvel outil numérique dans les organisations ?

Les parents savent que leurs enfants ne refusent pas un plat pour des raisons gustatives. En général, un copain leur a dit qu’il était « beurk », la présentation visuelle « ne ressemble à rien », les parents l’ont imposé et certains ingrédients ont mauvaise réputation dans un esprit jeune.

En entreprise, une nouveauté mal amenée peut susciter la méfiance, et si la confiance dans le management n’est pas ou rendez-vous, cette méfiance deviendra défiance ; du coup, l’autorité des promoteurs du changement sera perçue comme une contrainte ou de la coercition.

Il est clairement préférable d’emporter l’adhésion d’une large majorité de collaborateurs. Même dans l’armée, où l’on évite de discuter les décisions de la hiérarchie, il faut pourtant savoir conduire le changement, bien plus que donner des ordres et administrer des formations purement techniques. Le changement en entreprise, c’est savoir bouger, ajouter, retirer les baguettes d’un mikado sans déconstruire le tas existant.

Partir du besoin réel et non exprimé

Le déploiement de Teams dans une entreprise ou un service est la suite logique de décisions stratégiques ou fonctionnelles : développer la collaboration, augmenter la productivité, encourager la flexibilité, économiser du temps… Si la rationalité et le bien-fondé de ces décisions ne font aucun doute parmi les « initiés », les futurs utilisateurs n’en perçoivent pas forcément l’intérêt par rapport à la solution existante.

Loin de considérer la géniale nouveauté comme une évidence, demandez-vous en quoi le service proposé répond, très certainement à un besoin, mais aussi à un manque sous-jacent, peut-être mal ou pas exprimé ? Il existe diverses méthodes pour connaître les désirs et les besoins des individus, par des études internes, la définition de personas, la pause-café, etc. La société Prosci, notamment, les a formalisées.

Le besoin, le manque ou le désir enfouis sont bien présents dans un subconscient individuel ou collectif. Si le travail de design, de marketing et de communication est correctement réalisé par les promoteurs du changement, avec patience et perspicacité, alors l’offre nouvelle pourra apparaître comme une évidence. Elle rendra obsolète ou ringard ce qui existe jusqu’alors. Elle « ubérisera ». Comme une belle nouvelle chanson qui s’ajoute au patrimoine musical.

La Direction de l’entreprise devra jouer de toute son autorité naturelle pour devenir prescriptrice. Trop souvent, les organisations brûlent l’étape de l’adoption de la nouveauté. Si la confiance règne parmi les valeurs de l’entreprise, la gestion du changement sera fortement facilitée. Mais la plupart du temps, l’arrivée d’un outil collaboratif, qui oblige à plus de transparence, de disponibilité, de capacité à travailler en équipe ou d’immédiateté, n’a rien d’évident. Le risque ? Le louvoiement des utilisateurs potentiels, puis l’indifférence et bientôt l’oubli. Mieux vaut donc recourir à un process d’adoption, de séduction, mêlé aussi d’autorité, voire de coercition.

Séduire et prouver par l’usage

Le cœur de la problématique d’adoption, c’est l’acception par tous, par chacun. C’est la séduction autant que la force de conviction rationnelle. C’est la preuve d’utilité autant plus que la démonstration théorique. Le pilote du changement va devoir trouver en quoi l’outil procure une satisfaction à chacun et à tous. Nouveauté, es-tu utile, es-tu attractive, es-tu importante ?

Par exemple, comment présenter Teams à des collaborateurs qui trouvent Outlook et Zoom suffisants ?

S’ils sont jeunes, habitués à la transparence et au travail en équipe, parlez-leur de visio-conférence et montrez tout de suite qu’elle fonctionne bien, et qu’elle est génialement simple à utiliser. Vous allez ensuite sortir le tableau blanc et gribouiller un truc drôle dessus. Et votre interlocuteur de démo va apporter sa touche dessus en même temps que vous ; ou alors effacer ce qu’il déteste. Ils comprendront immédiatement ce qu’est la coédition, l’intérêt de l’appli pour les commerciaux ou encore la rapidité et la praticité d’une réunion virtuelle pour les thématiques opérationnelles (en négatif, on évite la réunion de trop en présentiel !).

Bref, vous allez donner envie, vous allez donner du sens. Avant même d’expliquer pourquoi tout cela constitue une démarche de développement de la performance de l’entreprise.

Certains vont adorer l’outil et l’accepter facilement. Ils vont jouer avec et se porteront volontaires pour diffuser la bonne parole dans leur service. Ils deviendront alors « ambassadeurs », « champions », … appelez-les comme vous voulez. D’autres le rejetteront, lui déniant son utilité, à tort, comme à raison parfois. Dans ces cas, il faudra patienter, coacher, trouver des solutions d’aménagement et surtout, écouter.

Quelques-uns, enfin, opposeront l’outil à d’autres, même dissemblables. Présentez donc les différences d’usage ! Que font-ils avec Outlook dans leur quotidien ? Que peuvent-ils faire avec Teams dans ce même quotidien ?

Ecoutez chacun ! Car chacun a souvent de bonnes raisons de craindre ou refuser un changement. Il faut juste lever les objections mal fondées.

Savoir susciter l’adoption

Adopter Microsoft Teams, ce n’est donc pas seulement une affaire de rationalité, de besoin, de confiance. C’est aussi une affaire de désir, de circonstances favorables qui justifient l’utilisation, et de découvertes de fonctionnalités dont on ne soupçonnait pas forcément l’intérêt. A charge aux pilotes du changement d’identifier ces « boosters » psychologiques et mettre en scène l’application. Comme le rappelait souvent Steve Jobs, les consommateurs, externes comme internes, ne connaissent pas toujours ce qu’ils veulent vraiment.

Damien BARTHE est consultant Eliadis en solutions collaboratives et expert en Change Management.
Certifié sur les technologies Microsoft et la méthode Scrum, ses compétences sont également reconnues en communication et gestion de projet.